摘要：
需要定期收集和分析网站的访问量、页面浏览量、跳出率、平均停留时长等指标,了解网站的整体运行状况。还要关注转化率、点击率等与业务目标相关的指标,分析用户在网站上的行为表现。可以针对网... 需要定期收集和分析网站的访问量、页面浏览量、跳出率、平均停留时长等指标,了解网站的整体运行状况。还要关注转化率、点击率等与业务目标相关的指标,分析用户在网站上的行为表现。
可以针对网站的页面布局、内容呈现方式等进行A/B测试,比较不同方案的效果,找出最佳方案。A/B测试可以帮助优化用户体验,提高网站的转化率。
通过网站留言、问卷调查等方式,收集用户对网站的意见和建议,了解用户的需求和痛点,并针对性地进行优化完善。
分析同行业内的网站,了解他们的运营策略和效果,可以为自身网站的优化提供参考。
网站建设是一个持续的过程,需要根据数据分析和用户反馈,不断优化网站的内容、功能和体验,以满足用户需求,提升网站的整体效果。
绩效管理工作建议及工作分析意见
绩效管理工作建议篇一
绩效管理信息系统运行近一年，从上半年的完成上级绩效考核情况来看，我局共完成并按时填报、上传绩效管理信息系统任务数10个。 已完成未按时填报、上传绩效管理信息系统任务数7个。 未完成、未按时完成任务数3个。 截止9月15日上级绩效亮灯情况：红灯40个，黄灯1个，绿灯74个，上级绩效考评成绩125.56分，总分值127.36分。 针对以上成绩，笔者对我局绩效管理工作存在的问题提出以下几个方面建议：
一、存在问题：
1、认识不够到位。 部分人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是人教部门的事情，有的甚至认为绩效考核会影响日常业务工作，所以对绩效考核工作不够重视;有的只是填报完成情况，未上传相关依据，应付考核工作。
2、人员操作不熟练。 部分同志过于依赖系统上的提醒功能和亮灯功能，认为无提醒或未亮灯就不需要填报，因而滞后了填报期。 同时也有个别同志在未出现提醒情况下不知道如何填报。
3、考核系统有待完善。 如完成状态，考评周期为月的任务内容，仅仅显示第一个月完成状态，但第二个月未完成状态未显示。 同时，应该按季申报任务，在填报期未出现亮灯或提示信息。
4、指标设计不完善。 如“改革发展-年度专项重点工作-税收管理改革-实施纳税信用评价和税收‘黑名单’制度”一项考核内容，计分方式设定为分4月、7月、12月上报，但考评周期却为年。 按年考评周期填报只能进行一次填报，填报提交后无法修改，导致应该定期考核的任务被拖长考核周期，无法实时填报完成情况。
二、对策建议：
1、提高认识，加强责任落实。 今年，总局多次召开会议部署落实绩效管理工作，在5月28日的全国视频会议上，王军局长更指出，20xx年是税务系统的“绩效推进年”。 宁波市局更是多次组织工作布置会、培训会对绩效管理工作进行层层部署、传压。 因此，各部门要切实加强对绩效管理工作的思想认识，消除抵触情绪、畏惧情绪，克服压力、困难，推进绩效管理工作深入开展。
2、按月通报，提高执行力度。 一是月度提醒。 根据考核指标任务的完成时间节点、责任部门，每月初对工作任务进行提醒，目的是为了避免各部门因日常事务繁忙导致漏报、迟报等现象。 二是月度通报，每月对各科室完成填报情况进行通报，通过横向比对提高各部门的紧迫感。
3、成果运用，严格考评机制。 严格按照《奉化市地税系统绩效管理考核办法》，对未按时完成目标任务的，按次按项扣除部门年度考核分。 对因个人原因而未及时填报的绩效联络员，扣除个人绩效考核分并取消评先评优的机会。
4、横向互动，加强指导培训。 通过组织培训、建立联络员QQ群、微信群等多种形式，加强系统操作员的业务培训，特别是责任意识的督导教育，增强干部对绩效考核系统的操作能力和熟练度。
绩效管理工作建议篇二
1、贯彻执行集团公司党委和上级团组织的工作部署，指导基层团组织开展工作，并对落实情况进行检查和指导;加强团的组织建设，组织团干部培训;不定期向集团公司党委和上级团组织汇报工作。
2、负责集团公司青年思想政治工作，围绕党政的中心任务，开展适合青年特点的健康向上的各项活动，加强集团公司青年爱岗敬业教育，引导青年树立正确的理想、信念、价值观。
3、积极开展“青”字号系列活动，通过活动的开展，充分发挥青年在企业生产经营中的.生力军和突击队作用，不断提高青年职工队伍的整体素质。
4、开展团系统内的评先评优工作，发掘和培养青年中的优秀人才，做好青年先进典型的培养和宣传工作，引导青年学习先进、争当先进，并积极向上级推荐先进典型。
5、完成集团党政和上级团委交办的其他任务。
绩效管理工作建议篇三
我局紧紧围绕市委、市政府科学发展、跨越发展战略部署和年度安全生产工作目标责任，认真组织实施绩效管理工作，着力抓好“安全生产年”、“责任落实年”各项工作，取得了明显的成效,全市安全形势持续稳定好转。 年安全管理类绩效指标全面控制在年初下达的控制范围。 为进一步完善20xx年我市安全管理的绩效工作机制，建议如下：
一、强化责任落实、明确部门分工。
各类安全生产事故指标包括工伤事故死亡率、火灾事故死亡率、道路交通事故死亡率、农业机械事故死亡率和渔业生产安全事故死亡率五大类。 市安监局牵头负责全市绩效管理社会安全类目标工作的组织、协调、指导和督查工作，以及市本级政府指标考核的十万人工伤事故死亡率数据;市消防支队负责控制十万人火灾事故死亡率数据采集;市交巡警支队负责控制十万人道路交通事故死亡率数据采集;市农业局负责控制农业机械事故死亡率数据采集;市海洋和渔业局负责控制渔业生产安全事故死亡率数据采集。 因此，建议在由市安监局作为数据采集责任单位基础上，增加安全管理类数据采集的配合单位如下：市交巡警支队、市消防支队、市海洋和渔业局、市农业局等市直单位。
二、关于20xx年绩效管理指标的设置。
因为年省政府考核市政府的安全管理指标是：十万人事故死亡率和亿元GDP生产事故安全死亡率。 目前我们考核县(市)区绩效管理采用的道路交通、消防火灾、工伤事故十万人死亡率，并且指标分解到县(市)区的单项指标可能是零指标，例如消防指标，不利于全面考核基层的绩效管理工作。 建议20xx年参照省政府的做法设置安全生产绩效指标为：十万人事故死亡率和亿元GDP生产安全事故死亡率。
X公司绩效管理体系已基本建立，考评软件系统也运行正常，20xx年绩效管理工作不建议有大动作的改革，20xx年绩效管理工作主要任务是巩固已有绩效管理推广成果，某些方面做得更加细化。 下文为关于X公司20xx年绩效管理工作的八条建议。
20xx年12月份，我们在全公司范围内组织了一次绩效管理工作的意见征询和调查活动，收集了各部门经理、总监的宝贵建议，现结合我们平时在绩效管理工作中的观察和总结，整理出20xx年绩效管理工作八条建议：
一、 绩效等级评定比例限制由月度核算改为季度核算
目前部分部门在某些月份评定绩效等级时遇到“C等级比较难评定”的问题，一方面可能因部门管理做得不够细，没有掌握员工详细的绩效差异情况，另一方面也可能遇到部门当期整体表现相对较好的情况，加上部门人数少，不容易操作。 现建议将绩效等级评定比例限制由月度核算改为季度核算，给予部门一定的自由空间，在一定程度上满足有些部门“做得好都好，做得不好都不好”偏态情形的发生。 我们会及时提醒部门月度比例限制执行情况，但季度核算会在该季度最后一个月严格兑现，如果出现不能兑现的情况，取消该部门比例限制季度核算的资格，改回月度核算，并向该部门总监问责。
二、评定S、C、D等级时，部门总监应写总监评语
现行绩效管理制度中规定绩效等级由部门总监评定，但在实际操作中出现有些员工知道自己的绩效评定结果，却不知道为什么这样评的情况。 部门在进行等级评定前应做好绩效沟通，但如果评定前的沟通工作没做好就会出现这种情况。 为了监督部门在绩效等级评定时做好绩效沟通，现建议强制要求总监要对评为S、C、D等级的员工写总监评语，这样一来，员工在考评查询软件系统中不仅可以查询到直属上级的评语，被评为S、C、D等级时还可以查询到总监评语。
三、职能部门基本考核一般不得超过100分，额外增加“加减分项”考核
目前有些职能部门考核有大面积出现100分或超过100分的情况，难以完全反映绩效的真实情况。 一些“出错次数”、“投诉次数”、“准确率”、“及时性”之类的指标一般不适合设置120%的基准分，建议基本考核(考核表)一般不得超过100分。 为了区分工作绩效差异，建议额外增加“加减分项”考核，分值10分，考核员工的综合表现。 部门根据员工的实际表现决定是否加减分，加减分应有关键事件事实描述作为支撑，激励员工改进自己的工作。 加减分理由可以是较为重要的事件，也可以是平常持续较好的日常表现，比如“连续六个月投诉为0”。
建议产用部门：总经办、人力行政部、财务部，另也建议品质部产用
四、生产系统部门梳理评分规则，额外增加“加减分项”考核
目前生产系统部门大部分指标均有设置120%的基准分，部分比较合理，现建议梳理评分规则，对公司产出价值树有重要贡献的指标才能设置120%的基准分，但是如果长期能达成的指标，也应只设置100%的基准分。
建议生产系统增加“加减分项”考核，主要内容为“跨部门沟通”，当然也可直接设为“成品交货达成率”或其他公司级指标，分值10分。
建议产用部门：生产部、采购部、PMC部、灯具OEM部
五、技术系统部门考核增加“启动项目奖励/鞭策”设置，双倍于比例限制
当项目开发整体进度和项目成果超过预期时，启动“项目奖励”设置，该部门奖励名额翻倍，享受双倍的S、A等级名额，C、D等级名额不受限制;当项目开发整体进度严重拖延，没有达成项目预期要求时，启动“项目鞭策”设置，该部门惩罚名额翻倍，即C(含D)等级名额双倍，取消S等级名额。 “项目奖励/鞭策”是否启动、何时启动由技术系统提出，报总经办审批，但限定周期一个季度至多启动项目奖励一次。
建议产用部门：技术部、研发部、实验室
六、总监考核改为二级考核，按权重计算系数
建议部门总监考核改为二级考核，副总为第一级考核，占60%，总经理为第二级考核，占40%，汇总得分后，系数直接与绩效工资挂钩。
七、评寻绩效S级员工”荣誉称号
员工绩效被评为S级，是对员工绩效的充分肯定，不仅是1.2倍系数绩效工资的物质奖励，更应该是一种精神层面的奖励。 现建议月度评定的S级员工信息应在部门范围内公布并宣传，激励员工本人也激励其他团队成员。 同时建议设立“年度绩效S级员工”称号，评选年度S级员工，例如规定年度6次以上月度被评为S级员工可被评为“年度绩效S级员工”，给予加薪奖励，并增加其他形式的奖励——如在公司宣传栏和内刊上公开宣传年度绩效S级员工事迹、组织年度绩效S级员工旅游、S级员工与总经理共同进餐，等等。
八、员工反映上司考评时没有进行沟通面谈的，出现一次按1%的系数扣减
目前各部门考核面谈的记录全部保存在绩效考评软件系统中，方便考评者在考评操作时直接记录，也方便员工自行查询。 被评为C、D等级的员工要求部门填写纸质档沟通辅导记录，记录由人力行政部作为人事资料进行备档管理。 从去年的跟踪的情况来看，绝大部门考评者都能认真做好绩效面谈记录，面谈内容构成了员工考评结果的重要组成部分，但也有个别考评者没有做好面谈记录，只用字符代替，建议从今年开始，如果出现员工绩效申诉，经调查考评者没有进行绩效面谈且考评软件系统中没有面谈记录的，每发现一次，按1%的系数扣减考评者绩效工资。
怎么制定品牌绩效考核指标KPI
第一、工作分析（岗位分析）。 根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。 绩效考核指标必须从流程中去把握。 根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。 此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。 可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。 依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。 根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。 在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。 为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。 修订分为两种。 一种是考核前修订。 通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。 另一种是考核後修订。 根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。 下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。 第一、工作分析（岗位分析）。 根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 第二、工作流程分析。 绩效考核指标必须从流程中去把握。 根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。 此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。 第三、绩效特徵分析。 可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。 第四、理论验证。 依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。 第五、要素调查，确定指标。 根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。 在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。 第六、修订。 为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。 修订分为两种。 一种是考核前修订。 通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。 另一种是考核後修订。 根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
绩效管理的改善方法及考核方法
绩效管理的改善方法及考核方法
绩效是工作的有效成果。 员工绩效就是员工工作的有效成果，企业绩效就是企业组织有效业绩的总和。 所谓绩效管理就是对绩效目标设立、达成、评价、运用、提升的循环管理过程。 企业管理本质上就是绩效管理。 采用什么方法提高绩效管理水平因企业而异。 以下，我为大家介绍绩效管理的改善方法及考核方法，供大家参考借鉴，欢迎浏览！
一、绩效改善方法
绩效已经产生，怎么考核都无法改变结果。 只有改变绩效产生的过程，才能提高绩效。 绩效改善是绩效管理的关键。
绩效改善的方法从个体角度可以说多种多样，从企业组织整体角度出发则主要有以下十种改善方法。
1、减少无效活动。 这是改善绩效最直接最简单的方法。 任何企业任何个人都可采用。 组织员工多问几个为什么，就可以砍去很多无效活动。 比如“为什么要这样做？”“为什么不用更简单的方式？”“为什么要分开几个人做？让一人承担不也行吗？”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。
2、提升个人技能。 这也是简单易行的方法，企业只需要设立一个技能提升奖励就行了。
3、提升小组技能。 企业有组织地提升员工技能更好。 投入一定的培训费用，分组培训员工，或者组织员工互相观摩学习都不失为一种好的选择。 这类活动投入小见效快受益广，值得大力推广应用。
4、改变工作方式。 方式的改变也是创新。 企业要鼓励员工创新，引导员工有组织地探索工作方式的改变。 有时候改变工作的地点、改变工作的时间都能带来效率的提升。 活动先后的组合，优先顺序的排列也是流程优化的内容。
5、改善设备设施。 这种方法需要增加企业投入。 企业要做好可行性分析，确保设备设施的增加或更新能够带来更大的回报。 也就是说要用流程优化三大方法中的“价值贡献法”来进行综合评估选择。
6、改变管理方法。 这种方法也需要增加企业的投入，至少要增加时间上的投入。 需要组织员工进行现有管理方式的检讨，找出不适合本企业实际的管理方式，探讨大家认可的管理标准，放弃增加管理负担而又不能带来绩效的管理手段，如层层汇报、层层监督等等。 如果企业外聘专家帮助改善管理方法，就会产生资金上的投入。
7、开展合理化建议。 这种方法也称之为员工参与管理。 在传统管理体制下，员工用腿不用脑，当然也就出工不出力。 员工一切听从上级安排，也无法对工作结果负责。 员工参与管理，能够极大地调动其工作积极性和主动性。 “管理得少才能管理得好”就是依靠员工参与管理，让每一个员工对工作负责，从而大大减少“大家负责大家都不负责”的职责不清现象。 “高手在民间”，开展员工合理化建议活动让企业起死回生的案例也不鲜见。
8、借鉴行业经验。 采用这一方法需要企业负责人有远见，肯学习并且善于学习。 任何行业都有在管理实践中走在前列的`标杆行业。 照搬照抄无益，借鉴转化则无不可。 同时，吸取同行业失败的教训，避免别人走过的弯路，规避别人失败的陷阱，减少自己探索的成本，也不失为一种学习，也是一种改善。
9、变革管理思想。 这可能是改善绩效最有力的方法。 企业人均绩效低下，主要还是管理思想的落后。 拿企业当个人私有财产的老板多得不可胜数。 企业是一个挣钱的平台，是企业利益各方共同挣钱的平台，而不仅仅是老板一个人的平台。 投资者、经营者、管理者、劳动者、国家政府、合作伙伴、产品客户，甚至社会公民都是支撑企业平台不可或缺的组成要素。 任何要素的欠缺都会影响企业平台的稳定与发展。 改变对企业的认知，改变管理的方式方法，激活所有要素的潜力，企业发展的动力放大数倍乃至十倍、百倍都有可能。 思想解放的力量造就今天中国经济的巨变与腾飞就是最好的证明。
10、进行企业文化建设。 管理本来不复杂，主要靠制度、流程加文化。 前面八种绩效改善方法都必须从制度建设与流程优化上体现。 变革管理思想和企业文化建设同属于培育企业文化的内容，属于精神层面。 企业进行企业文化建设，凝聚员工的思想，培养团队精神，培养良好的工作习惯，对企业绩效的改善可以产生持续的推动力。 但是它不属于短期见效的方法，而是润物细无声的长效方法，不可急功近利，不能急于求成。
二、绩效考核方法
本文仅介绍笔者在咨询企业实践中归纳总结的“三三二五”创新绩效考核方法。
这里的“三三二五”是三个“三”加二个“五”的概括。 三个“三”是指绩效考核合格的三条标准、绩效考核成功的三项要求、绩效考核实施的三个步骤。 二个“五”是指绩效考核遵循的五字准则和五个原则。
一、绩效考核合格的三条标准
激发了企业多数人的积极性、提高了企业的整体效率、让多数员工的收入增加。 这里的多数人应该占企业考核员工的85%以上，能够达到95%以上更好。
二、绩效考核成功的三项要求
事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。
（1）、事先确立上下认同的工作评价标准。 这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。 这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。
（2）、考核要素越简单越直观越好。 考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。 本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。 考核必须针对岗位进行，即做什么工作就考核什么事项。
（3）、员工成为考核的主体。 这也是“员工是企业财富创造主体”观念的体现。 考核每天进行，每月一次小结。 一月一张表格，也仅仅只要一张表格。 不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。
好的考核方法就是交警开罚单式的方法，员工工作好坏以事实为依据，当时当场当期评价。 考核奖惩以制度为依据，不搞事后算账，“疑罪从无”。 没有事实依据的员工错误不给予处罚，让考核在阳光下运行。
三、绩效考核实施的三个步骤
订计划、盯标准、恒考核。
（1）订计划是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。
（2）盯标准是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。
（3）恒考核是指考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。 有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。
四、绩效考核遵循的五字准则和五个原则
五字准则即“用事实说话”。 如果没有事实依据，任何人都不能做出奖惩决定。
绩效考核的五个原则是：价值导向原则、同步发展原则、动态考核原则、横向可比原则、引导合作原则。
（1）价值导向原则
引导员工为创造价值而工作，而不是为让老板满意或同事开心而工作。 不做表面文章、不做无效活动。
（2）同步发展原则
让员工分享企业的发展成果，让付出多的员工回报多，让团队绩效的提升惠及每个成员。
（3）动态考核原则
新增岗位、新开辟区域不容易快速获得绩效，必须历史地考虑客观差异，适当降低绩效标准，让这些岗位员工看到努力的方向，让他们感受逐步提高绩效带来的好处。 如果员工都不愿意流向新增岗位，就会影响企业战略的实现。
（4）横向可比原则
标准宽严一致。 过宽过严都不重要，关键是员工认为公平合理就行。 不能让某些岗位因考核吃亏，也不能让某些岗位因考核占便宜。 不能让考核不公伤害员工积极性、打击团队士气。
（5）引导合作原则
企业必须权衡整体利益、长远利益，引导员工互相配合、互相协作，共同提高绩效，对幕后英雄、对那些辅助岗位给予重视，让他们分享企业整体绩效提升带来的好处，有意识地限制单打独斗的个人英雄主义行为。 若如此，企业的团队凝聚力就会上升，企业的整体绩效也会攀升。
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